連鎖酒店整合拉開序幕 什么品牌才是“好標(biāo)的”？
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-22 瀏覽次數(shù)：2158酒店集團都在謀求轉(zhuǎn)型，但包袱比較重。既想在短時間內(nèi)占領(lǐng)市場，又希望設(shè)計新的品牌來迎合客戶需求，顯然不現(xiàn)實，還是陷在傳統(tǒng)模式里。
大舉進擊的戰(zhàn)略意圖
毫無疑問，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為酒店業(yè)內(nèi)的共識。面對增量市場受限，開發(fā)存量成了不可多得的路徑之一。包括經(jīng)濟型酒店升級、入局公寓或聯(lián)合辦公都是遵循這一邏輯。而以高星級酒店起家的錦江、首旅，如果也要想以此方式拓展中端酒店市場或入局其它住宿業(yè)態(tài)，首先面臨的障礙就是資源不足。這種情況下，集團并購就成了最理想的方式。
“項目的整合肯定是先搶資源，選擇并購比其它方式要快很多。”君亭酒店執(zhí)行總裁甘圣宏表示，依照目前格局來看，資源多集中在幾大酒店品牌手中——如果借助資本強力推動，先把資源圈下來再去做，效率自然高。
互聯(lián)網(wǎng)講究流量為王，同樣，會員量也是酒店在并購前需要考量的核心因素。
“自去哪兒、攜程合并后，對于大的酒店集團來講，整個渠道實質(zhì)上已經(jīng)被壟斷。而某種意義上，并購可以說是對客戶的重新劃分。”在甘圣宏看來，一些酒店品牌急需積累新客戶，但這并非一朝一夕可以完成。“很顯然，做加法比重新開發(fā)要快很多。”
除了資源和客戶，酒店集團選擇并購的第三點考量是品牌體系的完善和重構(gòu)。
“每個酒店集團都有它自己的品牌基因。如果集團選擇重新去做一個新的酒店品牌，包括研發(fā)，團隊搭建等方面都需要不斷投入成本來試錯和優(yōu)化。”在這種情況下，甘圣宏認(rèn)為，多品牌的戰(zhàn)略整合，對于某些傳統(tǒng)的酒店來講顯得尤為合適。
“一些酒店集團都在謀求轉(zhuǎn)型，但因為歷史原因包袱比較重。酒店集團既想在短時間內(nèi)占領(lǐng)市場，又希望設(shè)計新的品牌來迎合客戶需求，這顯然不現(xiàn)實，畢竟還是陷在傳統(tǒng)模式里。從當(dāng)下看未來，并購后品牌整合的價值對她們來講相當(dāng)關(guān)鍵，可能會讓酒店集團走上全新發(fā)展的道路。“
而除了上述三個因素外，就如同甘圣宏曾斷言的那樣“忽視IT建設(shè)的酒店，必將被消費者所拋棄”。傳統(tǒng)酒店集團薄弱的技術(shù)基底和運營能力，讓他們對并購帶來的技術(shù)升級和運營加持抱有相當(dāng)?shù)钠谂?，而這也是除規(guī)模故事外尤其令人期待的“蝶變”。
美好遠景下的骨感現(xiàn)實
按照上述邏輯，并購后的集團理應(yīng)顯現(xiàn)出飛速發(fā)展的態(tài)勢。但回歸現(xiàn)實，除了可見的資本聯(lián)系和人事變動，期待中因整合而產(chǎn)生的高效戰(zhàn)略協(xié)同似乎難以落地。比如，在錦江連續(xù)并購鉑濤、維亞納后，三方酒店資源仍然沒能實現(xiàn)共享；而從收購至今1年多，錦江、鉑濤的會員體系始終未能打通。
行業(yè)格局瞬息萬變，這樣相對滯后的整合進度似乎難以達到預(yù)期。但甘圣宏認(rèn)為，類似漫長周折的磨合過程是合乎情理的。
“一般收購多是從直觀的規(guī)模和量級考慮，但后續(xù)的整合協(xié)同涉及到資源共享、會員打通、文化兼容等太多內(nèi)容，尤其是團隊文化的兼容難度非常大，很多時候確實無法速成。加上是國企體制，包括整體戰(zhàn)略協(xié)同的推進，都需要高層意志來推動。”
因此，整合并不是件可以急于求成的事。且由于雙方品牌和客群定位的差異化，甘圣宏談到，某種程度上，滯后的進度反倒符合現(xiàn)階段獨立運作的邏輯。
“你現(xiàn)在不可能把鉑濤的客戶全部倒給和平飯店，兩者的客群屬性根本不兼容。在可以想象的未來，等到鉑濤的經(jīng)濟型酒店客戶慢慢成長起來，基于對更高品質(zhì)的追求，會有消費中從中端酒店升級到高端酒店，這樣邏輯會比較通順，但顯然節(jié)奏不會快；另外，外界只見到資本層面的布局，但這并不代表內(nèi)部隱性的整合沒在進行。”
這樣的邏輯可以理解，但商業(yè)構(gòu)想終究要考慮形勢和變數(shù)。
就業(yè)務(wù)層面的整合來看，因為先發(fā)優(yōu)勢，錦江走在了首旅之前。目前，錦江官網(wǎng)已經(jīng)可以直連盧浮酒店的預(yù)訂官網(wǎng)，但數(shù)量明顯不全，也沒能做到基礎(chǔ)的漢化；而鉑濤旅行App也已經(jīng)接入錦江酒店旗下多個品牌，但除此外未見有集團內(nèi)其他資源的引入；
而談到最難兼容的團隊文化，首旅酒店在市場化探索和改革嘗試上做了表率，這從原如家團隊在新首旅酒店管理層中所占席位就能窺探一二。從降低內(nèi)耗的角度考慮，這樣的人事變動為接下來首旅酒店的市場化運作，并配合整個集團內(nèi)外資源的整合疏通障礙。
復(fù)雜的行業(yè)格局
盡管當(dāng)下大環(huán)境不理想，各行各業(yè)發(fā)展普遍下行，但旅游市場的數(shù)據(jù)卻持續(xù)向好，消費潛力得到不斷釋放。在這種背景下，大量的海外游資和社會閑散資本持續(xù)注入旅游業(yè)，帶動大住宿業(yè)發(fā)展強勁。
“住宿業(yè)的特性決定，其現(xiàn)金流作為公司配置的一種產(chǎn)品來講非常合適。目前很多酒店現(xiàn)金流穩(wěn)定、品牌形象也做得比較好，肯定會成為資本獵艷的對象。“甘圣宏談到，例如目前一些新的中端酒店，在文化、架構(gòu)、團隊上可能都不太支持他在短時間內(nèi)覆蓋市場，而資本可以在這方面為其提供幫助，雙方的合拍也就成了必然。
資本的進入說到底是為了更好的退出，酒店業(yè)者大都心照不宣，也自然清楚成功上岸的方向所在。
“國內(nèi)很多經(jīng)濟型連鎖品牌都希望能做到100家，目的僅僅是為了更好的賣出去而做。”中國酒店創(chuàng)新論壇秘書長張經(jīng)邦給出了這樣的論斷。“以100家的標(biāo)準(zhǔn)來看，首先，酒店客源群體接近1000萬的人；其次，至少有5～10個省的區(qū)域性布局；第三，構(gòu)建成體系的管控團隊要方便業(yè)務(wù)對接。當(dāng)這幾項要求能夠達標(biāo)，通常買賣雙方就能談個好價錢。”
聚焦國內(nèi)當(dāng)下的連鎖酒店業(yè)，對投資標(biāo)的的估值方式足夠簡單粗暴，其中的品牌溢價究竟有多少泡沫，這是個仁者見仁、智者見智的問題，就如同當(dāng)初錦江收購鉑濤引發(fā)的巨大爭議一樣。但即便如此，這并不能阻止酒店集團加快并購的步伐，畢竟，規(guī)模和數(shù)量是當(dāng)下最核心甚至是唯一的行業(yè)排序標(biāo)準(zhǔn)。
而除了市場上紛繁的經(jīng)濟型連鎖品牌?；仡欀醒胍恢痹谕七M的國有企業(yè)主副分離，類似石油、銀行等企業(yè)自持的各類培訓(xùn)交流中心大都閑置，目前將陸續(xù)進入市場軌道出售。尤其是在某些大型景區(qū)，能對物業(yè)進行文旅性質(zhì)的成功改造，這會是相當(dāng)優(yōu)質(zhì)的投資標(biāo)的。
由此可見，連鎖酒店不斷拓展品牌種類、降低加盟門檻，加之酒店集團間連續(xù)并購、行業(yè)集中度應(yīng)該進一步提升，但事實上，隨著民宿逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，短租公寓熱度漸漲，共享經(jīng)濟帶來的沖擊等，幾大連鎖酒店所占市場份額在逐年下滑。
而基于客戶需求的個性化，未來整個住宿業(yè)態(tài)會呈現(xiàn)一種多元格局。甘圣宏描述了他認(rèn)為的未來中國酒店業(yè)格局。
“在未來一段時間，大酒店集團的并購包括跨業(yè)態(tài)布局會迅速完成，無疑會發(fā)展成體量驚人的巨頭；像開元這種體系搭建完善、有市場機制同時與資本對接的，會成為行業(yè)中堅力量；某些小而美有特定品牌標(biāo)簽和文化符號的酒店，有團隊精雕細琢，也會在市場綻放自己的光彩；包括公寓、民宿等這類細分的業(yè)態(tài)，都會成為大住宿業(yè)態(tài)的架構(gòu)……“
“中國30年來的酒店市場格局并不健康，之前只有星級，現(xiàn)在突然間只有連鎖經(jīng)濟型。中國人口文化與區(qū)域地理的差異性太大，大品牌和區(qū)域化的細分品牌會和諧共存，呈現(xiàn)出均衡多樣的市場格局。”甘圣宏說道。